Kritisch analysieren

 

Kritisch analysieren

Studie um Studie zeigt: Projekte erfordern in aller Regel mehr Zeit und Geld als geplant. Die meisten Akquisitionen vernichten Unternehmenswert. Neue Produkte floppen mit hoher Wahrscheinlichkeit. Kaum ein Unternehmen überlebt solange wie ein Mensch. Und Märkte steigern sich immer wieder in irrationale Blasen.

Offensichtlich begehen Menschen teure Fehler, selbst wenn sie sich als Wirtschaftsakteure um Rationalität bemühen. Das bestätigen die Experimente aus der kognitiven Psychologie: Unser Gehirn hat große Schwierigkeiten, eine Vielzahl von Informationen unvoreingenommen zu analysieren und dabei insbesondere Unsicherheiten einzubeziehen.

Wir vergleichen die persönlichen Beobachtungen der Führungskräfte mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen und erarbeiten Strategien, um Fehler zu vermeiden und schärfer zu analysieren.

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Typische Denkfehler

Ein Schläger und ein Ball kosten 1,10 Euro. Der Schläger kostet einen Euro mehr als der Ball. Wie viel kostet der Ball?

„10 Cent, ganz klar“, antworten die meisten – und irren sich. Denn sie haben sich auf das schnelle, assoziative Denksystem (S1) verlassen und darauf verzichtet, das mühsamere, analytische System (S2) heranzuziehen. Diese Zweiteilung unseres Denkens ist ein nützliches Modell, das sich bei kognitiven Psychologen und Verhaltensökonomen großer Beliebtheit erfreut – so zum Beispiel beim Nobelpreisträger Daniel Kahneman. Viele der Denkfehler, die S1 unterlaufen, sind für Führungskräfte relevant:

  • Das Gehirn beurteilt Informationen im S1-Modus als desto vertrauenswürdiger, je besser es mit ihnen vertraut ist. Daraus erwächst die Gefahr, sich unkritisch an bestehende Überzeugungen zu halten und neue Informationen zu vernachlässigen.
  • Im S1-Modus bemüht sich das Gehirn, aus den unbewussten, parallel ablaufenden Denkprozessen ein kohärentes Ergebnis für das Bewusstsein zu konstruieren. Dafür werden Informationen und Bewertungen zurechtgebogen. Das bedeutet unter anderem, dass Nachteile und Risiken ausgeblendet werden, um eine eindeutige Präferenz für eine Entscheidung zu ermöglichen.
  • Größenordnungen einzuschätzen, ist für das Gehirn schwierig. Im S1-Modus vereinfacht es daher, etwa indem es die Häufigkeit einer Kategorie daraus ableitet, wie gut es sich an entsprechende Einzelfälle erinnern kann. Führungskräfte, die ihre Intuition nicht hinterfragen, werden also auf Grundlage subjektiver Erinnerungsfähigkeit statt statistischer Wahrscheinlichkeit operieren.

Der Workshop

Indem wir typische Fehler besprechen und nach Beispielen aus der eigenen Erfahrung suchen, machen wir einen ersten wichtigen Schritt: Wir glauben unseren Gedanken weniger leichtfertig, stellen sie eher auf den Prüfstand und werden lernbereiter. Darüber hinaus besprechen wir konkrete Mechanismen und Routinen, die uns vor Denkfehlern schützen, evaluieren den Status quo der Organisation im Lichte dieser Best practices und planen Verbesserungen.

Die Führungskräfte untersuchen zudem konkrete Rückschläge und Misserfolge der Organisation, um die Ursachen festzustellen. Welche Schwächen in den Denkprozessen haben dazu beigetragen? Wie lassen sich diese Schwächen beheben? Zu oft beschränken sich Organisationen auf Schuldzuweisung und verspielen die Chance, konstruktiv aus der eigenen Geschichte zu lernen.

Um künftige Fehler zu vermeiden, unterziehen die Führungskräfte auch aktuelle Strategien und Pläne einer gründlichen Prüfung: Welche Annahmen liegen darin verborgen, wie realistisch sind diese und wie belastbar ist die Argumentationskette?